大部份的企業(yè)對于經(jīng)銷商是沒有管理，正確來說，應(yīng)該是不知道該怎么管理、或是不清楚該管理什么。

　　業(yè)務(wù)人員往往分不清楚或不知道經(jīng)銷商管理跟直接客戶管理上之差異，直覺性認為經(jīng)銷商也是客戶，差別在于賣給經(jīng)銷商的產(chǎn)品，經(jīng)銷商會再轉(zhuǎn)賣給其他公司。

　　事實上經(jīng)銷商跟直接客戶有很大的差異點，經(jīng)銷商對企業(yè)而言的確是客戶，經(jīng)銷商還有另一個很重要的身份：合作伙伴，是愿意跟著我們一起打拼的企業(yè)。

　　但并不是所有的經(jīng)銷商與企業(yè)有共同打拼的經(jīng)營理念，大部份的經(jīng)銷商還是著眼于「利」與「益」，也就是短期利益，而不是長遠的經(jīng)營策略。企業(yè)在進行經(jīng)銷商管理前，應(yīng)先決定企業(yè)對于銷售渠道的策略方向，接著企業(yè)該辨識哪些經(jīng)銷商可以當作合作伙伴來經(jīng)營，最后再來討論如何在管理上進行差異化。

　　決定銷售渠道策略

　　銷售渠道策略依據(jù)企業(yè)的營運發(fā)展規(guī)劃與方向息息相關(guān)，且要考量到企業(yè)對于區(qū)域性市場的熟悉度或區(qū)域性市場的成熟度，畢竟經(jīng)銷商就像企業(yè)的手跟腳，如果企業(yè)不透過經(jīng)銷商觸及該區(qū)域市場，需要自行投入資源，若市場反應(yīng)不如預(yù)期，則會造成企業(yè)較多損失且亦會因資源投入的多寡，影響了解該區(qū)域市場深淺度;

　　相對地，如果企業(yè)偏重于經(jīng)銷商來經(jīng)營該區(qū)域市場，將影響企業(yè)產(chǎn)品的銷售獲利率，另一方面就永久經(jīng)營角度而言，企業(yè)對該區(qū)域市場難以深入了解，且對于市場的變化及終端客戶需求較難掌握，最終將會影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的空間。

　　因此企業(yè)需要決定哪些區(qū)域市場需要經(jīng)銷商來經(jīng)營，該區(qū)域應(yīng)該要有多少家經(jīng)銷商，哪些經(jīng)銷商是可以做為經(jīng)營伙伴，就長期規(guī)劃而言，該區(qū)域經(jīng)銷商與直接客戶銷售占比率應(yīng)多少較為合適等等，決定企業(yè)銷售渠道策略與渠道布局。

　　辨識經(jīng)營伙伴

　　企業(yè)在選擇經(jīng)銷商時，首先會考慮的是雙方是否門當戶對，經(jīng)銷商的規(guī)模與企業(yè)的規(guī)模是否會差異太大，如果某一方的規(guī)模太大，在談判與合作空間就會被限縮，而不是以雙方最大利益為考量點;

　　另外，需再考量的是該經(jīng)銷商是否愿意主動與企業(yè)分享客戶、市場資訊，甚至主動安排企業(yè)與客戶直接接觸的機會，讓企業(yè)貼近市場及客戶，開發(fā)更多與未來市場發(fā)展相關(guān)之產(chǎn)品，為彼此創(chuàng)造更多的商業(yè)機會，這就從客戶變成伙伴的轉(zhuǎn)變。

　　當然，在辨識經(jīng)營伙伴時，盡量應(yīng)以「量化」指標來客觀評估，除了從銷售量、銷售利潤等財務(wù)指標來評比外，對于質(zhì)化指標應(yīng)建立標準，在評鑒經(jīng)銷商時能更具備客觀性。

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