導(dǎo)語：國產(chǎn)云CRM奮斗15年，追逐的不再是Salesforce，向往的是更強(qiáng)壯的自己。

一場(chǎng)疫情，中國的企業(yè)服務(wù)發(fā)生巨變。上云從should變成了must，最先受到召喚的視頻會(huì)議、協(xié)同辦公SaaS應(yīng)用已經(jīng)成勢(shì)，超過70%的應(yīng)用普及率，在中國企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)成為泥石流現(xiàn)象。隨著疫情轉(zhuǎn)折期之后的復(fù)產(chǎn)復(fù)工，長(zhǎng)達(dá)半年的云上工作習(xí)慣已然加速了企業(yè)數(shù)字化建設(shè)的進(jìn)程。

如果說視頻會(huì)議、協(xié)同、項(xiàng)目管理是解決了企業(yè)遠(yuǎn)程辦公的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)問題，那么要實(shí)現(xiàn)逆境下的頑強(qiáng)生存，企業(yè)就必須要啟動(dòng)營(yíng)銷、銷售業(yè)務(wù)。當(dāng)年SaaS第一熱的CRM在疫情的旋渦中頻頻被cue，無法走出Salesforce強(qiáng)大陰影下的國產(chǎn)CRM幾經(jīng)起落……

CRM往事一：做大還是做小，答案終結(jié)

早期的SaaS圈里最常登場(chǎng)的議題，就是大客戶還是小客戶？而引發(fā)這個(gè)議題的根源，是Salesforce從小客戶做到大客戶，在中國這個(gè)模式是否可行？

當(dāng)年中國SaaS第一旗幟——CRM，圍繞這個(gè)話題經(jīng)歷了痛并快樂的一段時(shí)光。

CRM在媒體端被熱捧，在VC端被追逐，在市場(chǎng)端感覺滿地是黃金。因此在各大SaaS專場(chǎng)活動(dòng)中，無論是創(chuàng)業(yè)者的銷售易、紛享銷客、EC、紅圈，還是投資界的紅杉、經(jīng)緯、IDG或復(fù)興，幾乎在當(dāng)時(shí)被這個(gè)有趣的問題搞到頭禿，但同時(shí)不約而同的得出了一個(gè)萬金油的答案——做大客戶是為了現(xiàn)金牛，做小客戶是看中了巨大的市場(chǎng)潛力。（現(xiàn)在回想一下，如果把SaaS換成別的企業(yè)服務(wù)名詞，這個(gè)答案也成立）

而如今，這個(gè)問題的答案似乎也已經(jīng)得到了多方的共識(shí)。在說清楚這個(gè)問題之前，先了解這些年中國SaaS終于劃清楚了自己的道。在中國做SaaS其實(shí)只有三類：

工具類SaaS、管理類SaaS和交易類SaaS。

工具類SaaS。例如WPS、文檔協(xié)同、問卷系統(tǒng)、視頻會(huì)議、營(yíng)銷工具等企業(yè)SaaS服務(wù)。產(chǎn)品上走的是高度標(biāo)準(zhǔn)化路線，模式上走的是先發(fā)優(yōu)勢(shì)模型。對(duì)企業(yè)用戶而言，這類服務(wù)最容易賣進(jìn)去，但也很容易被替代，所以工具類SaaS要的是規(guī)模和量，講究的是跑得快、賺時(shí)間差，MRR的指標(biāo)顯得尤為重要。

交易類SaaS。關(guān)注企業(yè)交易環(huán)節(jié)信息化、數(shù)字化的SaaS服務(wù)，如會(huì)員、訂單、電商平臺(tái)、采購、支付、費(fèi)控等發(fā)生交易行為的場(chǎng)景相關(guān)。對(duì)企業(yè)用戶而言，交易類業(yè)務(wù)愈發(fā)需要與外部互聯(lián)網(wǎng)連接，并要求實(shí)時(shí)的查詢、對(duì)賬、結(jié)算，但也面臨企業(yè)交易業(yè)務(wù)個(gè)性化的問題，因此要找到相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的交易業(yè)務(wù)才能夠?qū)崿F(xiàn)SaaS化，而且因?yàn)榻灰咨婕捌髽I(yè)很多隱私數(shù)據(jù)，所以這類SaaS通常也會(huì)私有化方式交付給客戶。

管理類SaaS。被誤解最深，遭受非議最多，也最難被理解的一類SaaS服務(wù)。比如ERP、CRM、HR等等，因?yàn)樗麄冊(cè)谛畔⒒瘯r(shí)代的大量鋪墊，所以各方人士都認(rèn)為他們最先做SaaS一定有市場(chǎng)，然后大家都掉坑里了。

回到原問題，做大還是做小？

對(duì)工具類SaaS而言，無分大小，只要工具做的足夠穩(wěn)定、易用并且滿足企業(yè)生產(chǎn)力提效（主要是個(gè)人生產(chǎn)力提效）的訴求，一般都能夠獲得企業(yè)的認(rèn)可，并在接下來的服務(wù)當(dāng)中充分保障SaaS服務(wù)的可用性、穩(wěn)定性以及不跨界的創(chuàng)新性，就可以保持領(lǐng)先性、獲得穩(wěn)定的續(xù)約以賺取客戶的長(zhǎng)周期價(jià)值。

對(duì)交易類SaaS來說，最核心的是找到互聯(lián)網(wǎng)+和高頻發(fā)生的場(chǎng)景。因?yàn)樯婕暗藉X的問題，所以要么做合規(guī)生意（配合上游規(guī)則制定者的IT服務(wù)）、要么做支付生意（標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)動(dòng)作）、要么做錢的中介生意（此類生意的資質(zhì)要求極高）。對(duì)交易類SaaS服務(wù)來說，要么服務(wù)是面向頭部大B的生意，要么是聯(lián)合大B給小B（這里的小B略等于C）提供管道服務(wù)，所以交易類SaaS更適合大B服務(wù)。

接下來，則是CRM所在的SaaS類型——管理類SaaS。這個(gè)類型的SaaS馬后炮的來看，是替代原有的傳統(tǒng)信息化系統(tǒng)，對(duì)老客戶是把已有的替換掉、對(duì)新客戶則是把傳統(tǒng)的概念替換掉。而替換這個(gè)生意在中國是挺難的一件事，除非政策的強(qiáng)力引導(dǎo)，畢竟許多企業(yè)傳統(tǒng)的信息化都沒有用起來，那么對(duì)SaaS模式的就能用好？而SaaS是一個(gè)賺取中長(zhǎng)尾收益的商業(yè)模式，因此從成本、收益、效率、可執(zhí)行性的角度來分析，當(dāng)然是先做大客戶。

總結(jié)來看，在國內(nèi)的CRM賽道來看，做大還是做小的問題已經(jīng)找到出口，大客戶肯定是最優(yōu)選。而且這不是一個(gè)二選一的問題，是先后問題，先做供應(yīng)鏈的強(qiáng)勢(shì)端大客戶，然后依托強(qiáng)勢(shì)端去輻射供應(yīng)鏈上的小客戶。

CRM往事二：資本失寵，頭部聚集

資本市場(chǎng)怎么看一個(gè)優(yōu)秀的CRM品牌？原來是看大、但是現(xiàn)在是看強(qiáng)。如何判斷強(qiáng)？ARR（年經(jīng)常性收入）、MRR（月經(jīng)常性收入）、CAC（獲客成本）、LTV（客戶生命周期價(jià)值）、Negative Churn（逆向用戶流失率）等歐美SaaS的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，成為非常直觀判斷CRM品牌強(qiáng)不強(qiáng)壯的重要參數(shù)，但真的適用供需兩側(cè)都不成熟的國內(nèi)SaaS市場(chǎng)么？這個(gè)問號(hào)極為巨大！

依然有大量的投資機(jī)構(gòu)將之視為絕對(duì)正確的寶典，但速成的武功恐怕只有葵花寶典和辟邪劍譜。這也直接導(dǎo)致CRM的財(cái)務(wù)創(chuàng)業(yè)門檻變高、短期快速疊加高估值、領(lǐng)跑品牌聚集資源、VC投資門檻快速拉升、變現(xiàn)壓力劇增。（后續(xù)文章中會(huì)跟大家分享VC們的投資邏輯，介時(shí)大家就會(huì)明白那一套不管用）


從投資視角來看，第三方資本對(duì)CRM的激情褪去，融資集中于頭部品牌，小投資機(jī)構(gòu)無力繼續(xù)跟進(jìn)。而最近的一起CRM投資事件就是銷售易在2019年獲得的由騰訊獨(dú)投的1.2億美金，在國內(nèi)全面產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整下，有興趣且有能力接手的機(jī)構(gòu)恐怕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更有動(dòng)力。（這個(gè)收購的歷史也可能走上歐美相似的路徑）

而對(duì)品牌商而言，依舊能夠排在第一梯隊(duì)的SaaS CRM品牌一手之?dāng)?shù)，融資多輪且金額較大，但距離IPO依然還有距離。新涌現(xiàn)的CRM創(chuàng)業(yè)者寥寥無幾，再無銷售易、紛享銷客、六度CRM、外勤365、紅圈那樣的CRM黃金一代。

CRM往事三：不再神秘的Gartner魔力象限

Gartner自1999年提出CRM概念以來，進(jìn)入Gartner魔力象限（MQ）是所有中國云服務(wù)供應(yīng)商嘴上不說，但心里特別期待的一件事。但自CRM魔力象限公示以來，一直都是歐美甚至是印度品牌牢牢占據(jù)MQ的所有位置。理所當(dāng)然，所有國內(nèi)的CRM相關(guān)從業(yè)者都在翹首以待，哪一個(gè)中國品牌能出現(xiàn)在象限中。

市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Gartner在2006年預(yù)言：以后CRM市場(chǎng)的整合將持續(xù)不衰，未來還會(huì)有更多的并購行動(dòng)。退出這一領(lǐng)域的廠商要比新加入的廠商更多，估計(jì)到2020年，三個(gè)或四個(gè)大型廠商將控制50%以上的市場(chǎng)份額。

而這些CRM廠商是誰，一看MQ（魔力象限）便知。幾乎所有的世界500強(qiáng)企業(yè)選用CRM系統(tǒng)全部來自MQ品牌，入選MQ意味著在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)層面站在了與頂級(jí)客戶對(duì)話的平臺(tái)上；國內(nèi)500強(qiáng)的企業(yè)中超過一半企業(yè)在使用領(lǐng)導(dǎo)者象限的微軟、SAP和Salesforce產(chǎn)品，因此入選MQ本身就意味著進(jìn)入列強(qiáng)的宴席。



觀察近年來的CRM魔力象限當(dāng)中的品牌變化，MQ的神秘也逐漸剝掉面紗：

特點(diǎn)一，Salesforce絕對(duì)王者榮耀；

特點(diǎn)二，凡是轉(zhuǎn)型云端成功的大廠無一例外全部進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)者象限；

特點(diǎn)三，入選品牌逐漸減少（主要是特定領(lǐng)域廠商急劇縮水）；

特點(diǎn)四，近年來唯一入選SFA的國產(chǎn)品牌有且僅有一家（銷售易）；

特點(diǎn)五，跨界產(chǎn)品開始入圍（觸達(dá)C端/終端客戶的要求加強(qiáng)），并且具備PaaS平臺(tái)成為重要屬性。

……（還有其余一些小特點(diǎn)，但基本上源于上述5個(gè)大方向的延伸）

雖然Gartner把每年的評(píng)分指標(biāo)都列出來讓所有人看，但為什么要列如這些指標(biāo)卻沒有說。從MQ的顯性特征來看，這其中帶有強(qiáng)烈的商業(yè)色彩但又有不容反駁的巧妙邏輯——這個(gè)分析指標(biāo)和評(píng)定的模板就是Salesforce。

MQ指標(biāo)的越來越多元化和豐富化，超越了傳統(tǒng)認(rèn)知的CRM能力，包括BI、AI、數(shù)據(jù)可視化、數(shù)據(jù)治理、CPQ等能力都列入評(píng)估體系，而這些指標(biāo)多數(shù)都是根據(jù)Salesforce的收購戰(zhàn)略而來（微軟、SAP、Oracle的能力點(diǎn)與Salesforce不謀而合）；這直接導(dǎo)致能入圍的CRM企業(yè)越來越少，越是大品牌越有累積優(yōu)勢(shì)；并且傳統(tǒng)認(rèn)知的ToB服務(wù)能力要延伸到ToC。

MQ的各項(xiàng)指標(biāo)與品牌得分如下：


由此看來想要樹立一面旗幟，Gartner已經(jīng)架設(shè)了一個(gè)很高的門檻。

作為國產(chǎn)唯一入選的CRM品牌銷售易，不僅在BI報(bào)告分析能力上與Salesforce持平，更是在多項(xiàng)能力指標(biāo)上都超越了如微軟、SAP等國際廠商。銷售易能夠連續(xù)四年入圍MQ，除了在各個(gè)產(chǎn)品能力的演進(jìn)和階段上都“巧合”的吻合了Gartner的標(biāo)準(zhǔn)外，其保持40%以上的營(yíng)收增長(zhǎng)也是Gartner分析師看重的要素之一（除銷售易本身的ToB端CRM業(yè)務(wù)保持增長(zhǎng)以外；借助于騰訊在社交領(lǐng)域的連接屬性，通過社交直接服務(wù)于ToC端CRM的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)強(qiáng)勁），促使銷售易在MQ特定領(lǐng)域象限內(nèi)位置不斷攀升。



在Gartner重點(diǎn)關(guān)注的B2C和B2B服務(wù)中，銷售易作為國內(nèi)上榜的CRM品牌也有不俗的表現(xiàn)，雖然在B2B的評(píng)分中與世界級(jí)品牌略有不如，但B2C的評(píng)分中已經(jīng)排在微軟和SAP之前。

在國內(nèi)，CRM賽道的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入到頭部競(jìng)賽階段。

根據(jù)T研究最新的《》顯示，在中國大陸企業(yè)市場(chǎng)的CRM競(jìng)爭(zhēng)格局中，已經(jīng)出現(xiàn)了非常明顯的梯隊(duì)分布。在市場(chǎng)的滲透指數(shù)以及市場(chǎng)曝光的交叉分析中，銷售易、紛享銷客處于領(lǐng)先的第一集團(tuán)陣營(yíng)；六度CRM（原EC）跟隨其后；而第三集團(tuán)陣營(yíng)陷入最激烈的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)集團(tuán)中所有品牌都想要突破圈層；處于第四集團(tuán)的CRM品牌則開始在細(xì)分領(lǐng)域開始進(jìn)行角逐。


本土CRM競(jìng)爭(zhēng)率先進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的爭(zhēng)霸。企業(yè)用戶除對(duì)傳統(tǒng)的產(chǎn)品能力、品牌服務(wù)能力、性價(jià)比之外，開始對(duì)產(chǎn)品的綜合使用體驗(yàn)、云端部署難易度、終端用戶使用感受等指標(biāo)加大了參考的權(quán)重；同時(shí)，企業(yè)用戶對(duì)CRM利用大數(shù)據(jù)分析、人工智能等能力提出了要求，企業(yè)期望CRM系統(tǒng)能夠?qū)蛻魯?shù)據(jù)進(jìn)行內(nèi)外部數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)的實(shí)時(shí)畫像處理，以及對(duì)客戶銷售、服務(wù)策略的預(yù)測(cè)和輔助決策支持。國內(nèi)企業(yè)愈發(fā)看中CRM在互聯(lián)網(wǎng)加持下的數(shù)字化能力,對(duì)品牌供應(yīng)商的產(chǎn)品創(chuàng)新、高價(jià)值服務(wù)、快速交付的能力愈發(fā)苛刻。

國內(nèi)頭部供應(yīng)商無論是客戶規(guī)模的積累、行業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的沉淀、大客戶交付中的磨煉以及對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)踐探索等軟條件，正在形成雪球效應(yīng)。率先突破競(jìng)爭(zhēng)旋渦的供應(yīng)商已經(jīng)建立起一定的品牌城墻，還陷于競(jìng)爭(zhēng)旋渦的供應(yīng)商破圈的難度也越來越大。

國產(chǎn)CRM的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)進(jìn)入頭部PK的時(shí)代。而很顯然的一件事是，即便是頭部的品牌，能夠與Salesforce同臺(tái)競(jìng)技也還有一段距離。

回首CRM往事：

如何在CRM賽道當(dāng)中跑出優(yōu)異的成績(jī)，客戶、資本的問題初步得到了結(jié)論，也很難改變。但還有一點(diǎn)——CRM品牌商自己，能否讓自己變得更加強(qiáng)壯。

外部環(huán)境愈發(fā)惡劣，自驅(qū)內(nèi)在的堅(jiān)定成為CRM強(qiáng)壯的關(guān)鍵。國內(nèi)以銷售易為代表的一批專業(yè)CRM品牌廠商，要扛起國產(chǎn)化這桿大旗有難度，但迎難而上才是英雄本色，國產(chǎn)CRM曾鮮衣怒馬論江湖，今雪泥鴻爪但仍雄心勃勃……